宝洁人在阿里：一次旧消费到新零售时代的接力

　　阿里内的宝洁人已经超过200人，可以说是“宝洁系”员工最多的一家互联网企业。这是传统企业到互联网企业的一股集体迁徙，也是从旧消费到新零售的一次商业时代的接力。

　　文 | 《中国企业家》记者 梁宵 编辑 | 徐昙

　　靖捷到阿里的第一件事，是“放空”自己。

　　他是一位履历深厚的职业经理人：1998年南京大学计算机系研究生毕业后进入宝洁，在此后的15年中，历任消费者营销、店内运营、客户关系管理等多个部门负责人——恰恰是这些如何做品牌、做营销的宝贵经验，反倒要彻底清零。

　　“要先忘掉所有的这些How(如何做)，回归到Why(为什么做)，”靖捷说，这也是“空降”阿里的很多高管需要做到的，在阿里这家“拥抱变化”的互联网企业，任何墨守成规、经验主义都是向前一步最大的“敌人”。

　　他打过一个比方，宝洁像在赤道，阿里则是在北极。前者秩序和体系井然，规划和流程按部就班。后者则到处“白茫茫的一片”，充满各种可能性。“阿里是在创造完全不存在的东西，事情从无到有做出来以后，才会有所有的系统、流程、规章制度。”

　　初到阿里，他遇到的就是“一片未知”。那时马云还没有提出新零售，但阿里内部已经判断未来线上线下会全方面融合。2016年3月份，二十多位天猫班委成员聚在一起，用了三天三夜去讨论一件事情——未来天猫走向何处?最终他们将确立下来的使命和愿景写在一张纸上。现在，这张纸依然挂在天猫管理团队每次开会的会议室里，但天猫已不复三年以前：这期间，天猫和聚划算合并，天猫超市整合到了快消品事业组，2018年更启动了史无前例的“重构”和调整。

　　而对于靖捷个人来说，也历经了身份和心理上的重构：看得到的，是他从一个典型的跨国企业职业经理人变成阿里集团17位高管其中之一;看不到的，是其商业思维经历了他口中“脱胎换骨”的转变——三年的时间，靖捷走通了从“赤道”到“北极”的路。

　　在其之前，阿里内部也有宝洁出身的员工，但表现不彰;在其之后，“宝洁系”在阿里的声势越来越显著：出任阿里集团CMO、兼任阿里妈妈事业部总裁的董本洪早年曾履职宝洁，负责阿里零售通事业部的林小海在宝洁有过21年的“从业史”，同样的，2017年6月加入阿里，担任副总裁的彭雳琦也是二十多年的宝洁老兵。据说，阿里内的宝洁人有一个单独的群，现在已经超过200人——阿里可以说是“宝洁系”员工最多的一家互联网企业。

　　“宝洁人越来越多，说明阿里的工作氛围、工作思路、文化体系与宝洁是类似的，这种示范效应也会越来越明显。”同样出身宝洁的猎聘创始人戴科彬分析说。

　　而这背后，是传统企业到互联网企业的一股集体迁徙，也是从旧消费到新零售的一次商业时代的接力。

  　为何是阿里?

　　2001年，几位离职的宝洁员工创办了宝洁校友会——至今，这个非官方组织已经吸纳了三千多名“会员”——他们自称为宝洁“毕业生”。

　　“毕业生”的去向(除创业之外)大体经历了三个阶段，2000年前后出现宝洁第一批离职潮，大多选择去同样性质的跨国企业;此后，随着中资企业的比较优势增强，许多人跳槽去了民企或者国企;而最近的五六年，互联网企业发展步入组织的成熟化和标准化阶段，BATJ成为宝洁“毕业生”的热门聚集地，根据宝洁校友会会长黄勇的了解，腾讯现在有一百多名宝洁系员工，京东也有几十号人，百度则很少——对于善于营销和产品运营的宝洁人来说，商业与技术结合较好的公司更有用武之地。

　　阿里是最多的——不到300人。而在阿里官网所公布的集团17位高管中，就有两位具有宝洁背景。

　　“宝洁公司系统性比较强，支撑部门比较多，所以从大方向来说，宝洁出来的人第一份工作不太适合较早期的创业公司，如果不是一个相对比较成熟的体系，宝洁人过去会很难适应。”戴科彬指出。

　　一个大概率的事件是，大多数人离开宝洁之后的第一份工作都会草草收场，做不长久。在一篇宝洁内部讨论的热门文章《我离开外企，来到民企的第278天》中，作者的第一份工作只持续了一个月。她在文中写到那些进入民企的“宝洁人”，“会被扑面而来的混乱吓到。跟宝洁这样的公司比起来，所有的地方都是‘乱’的。”

　　这种状态在很多巨头企业中也并不少见，它们的体量被各种“风口”吹大，但是内部组织建设和人员管理却依然在体系化的路上——相对180岁的宝洁来说，它们还太过年轻。

　　阿里算是其中最早进行体系化建设的一家企业。2001年，52岁的关明生在马云的邀约下加盟成立仅两年的阿里，他曾在GE服役17年，管理了后者36万人的大军。来到阿里他的第一印象就是“混乱”——“连一个组织结构图都没有。没有一个人能够清晰地介绍阿里巴巴，也没有一个人能说清楚公司战略或发展重点。”

　　此后，在关明生的引导下，阿里巴巴确立了“独孤九剑”的企业文化，梳理了内部架构和管理。据关明生后来的回忆，当时马云对他说过一句话，“如果有一天我见到他(杰克·韦尔奇)，我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”后来2008年，马云确实这样做了。

　　可以说，GE的管理理念成为阿里最早的管理启蒙，塑造了这家日后成长为互联网“巨无霸”企业的管理底色。而在全球范围内被公认为职业经理人“黄埔军校”的除了GE，就是宝洁，或许正因为这样的机缘，宝洁人转战阿里才成为一种“现象”。戴科彬就指出，如果没有这个土壤，根本不会有这么多的宝洁人，因为他们一定留不下来。

　　“阿里和宝洁两家企业的文化和价值观几乎一模一样。”来到阿里的第一周，林小海没有看培训视频就直接去参加了价值观考试，结果考了满分，这就得益于他在宝洁的“学习基础”：阿里的绩效体系“361”(最好的员工占30%，中间的60%，最末位的是10%)与宝洁的“281”如出一辙;阿里对高管评估标准“433”要求业务业绩、团队建设和文化推动的指标分别占到40%和30%，这与宝洁的要求不相上下——后者要求这两个指标分别占到50%。

　　在林小海看来，阿里的管理真正实现了中西合璧，“整个管理系统借鉴了成熟的西方企业，而管理理念则是东方的，马老师通过各种场合——上课、演讲来进行影响和渗透。”

　　也正因此，阿里吸纳了越来越多不同出身的职业经理人，而那些并非土生土长的“阿里人”，身上一样有着鲜明的阿里印记。

　　按照阿里从文化评估这个维度上对员工资历的划分，靖捷现在已经是“三年醇”的员工了——内部将这样的员工定义为真正的“阿里人”。一个半小时的采访中，他的嘴里自然而然地会蹦出“阿里式标语”：“因为相信，所以看见”、“拥抱变化”、“客户第一”、“一群有情有义的人做一件有价值有意义的事”——这已经是一个重度“阿里化”的人，阿里员工也表示靖捷是和阿里文化契合度很高的一位职业经理人。

　　毫无疑问，阿里是强势文化。马云在湖畔大学讲过：这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化。不过他后面也接着一句话，“进入这个文化以后去完善它，去丰富它”。

　　“很多宝洁人出来之后最不适应的是文化，不过阿里和宝洁一样，都是强势而包容的文化，文化内核很强硬，但通过很柔和的方式把人包裹进去，有点像太极，以柔克刚。”戴科彬说，这跟许多民营企业那种强势文化不同——老板的文化就是企业的文化，老板的意志就是企业的意志，“宝洁跟阿里像是大海，兼容并蓄;后者则像是山，如果不相一致，就会撞得头破血流”。

猎聘创始人戴科彬。摄影：王攀

　　跳出“职业经理人”思维

　　事实上，“宝洁系”的脱颖而出只是阿里职业经理人队伍成长的一个缩影。现在阿里的高管团队中，外招员工已经超过一半;而在阿里的17位集团高管中，2000年之前加入的员工仅有6位。

　　而随着马云的彻底“交棒”，阿里迎来了职业经理人接班的里程碑式的时刻。2018年9月10日，马云发公开信宣布将在阿里巴巴20周年之际(2019年9月10日)卸任阿里巴巴集团董事局主席一职，由现任CEO张勇接任，后者2007年以淘宝网CFO的身份加入阿里，此后给阿里带来了一系列关键性变革，并在2015年出任阿里集团CEO。

　　这一“新老交替”更被外界解读为新一代互联网企业职业经理人化的开端。

　　但事实上，张勇以及阿里的其他高管并非一般意义上的职业经理人。马云早就说过，阿里不需要职业经理人，谁要把自己当职业经理人，一定会干掉他;在阿里2014年9月赴美IPO时，招股书中明确提出将实行合伙人制度，不仅进一步淡化了“创始人”概念，更是放弃此前实行的职业经理人制度;张勇如今也是阿里合伙人身份，马云的公开信中将其评价为合伙人机制下人材梯队中的“杰出商业领袖”。

　　真正理解这一点，才会理解“空降”高管初到阿里之后所感受到的冲击。

　　靖捷在面试新员工的时候，问的第一个问题是“为何而来?”那些不是看中阿里眼前的业务，而是怀抱对商业社会的演进图景，并愿意为了这种未来而激动努力的人才是适合阿里的人;之后他会提醒他们进来之后会遇到的挑战，这些挑战是不是他们真正喜欢、真正愿意去面对的?“这些人都是在传统行业或者互联网行业里面积累了很多成功经验的人，但到阿里都必须要接受清零、重构和再造。”

　　换言之，这些颇有“背景”的人能否接受他所说的“白茫茫的一片”——这意味着业务的空白、前景的未知，甚至对职务和角色的重新认识。一位互联网企业的人士表示，在跨国企业，职务就代表了权力和地盘，但在互联网企业，职务更像是一个“期权”，能够争得多大的话语权，获取多少内部资源，不是现成安排好的，而是在一次次业务突围中打拼出来的。

　　在张勇身边做了三个月助理之后，林小海被分配到B2B事业群出任零售通总经理，现实让这个在宝洁管理着三四百亿盘子的高管悔意顿生：当时零售通业务才开始，一个月的营业额不到100万元，货没有，仓也没有。“我开始挺不高兴，觉得傻，跑到这来干这点活。”但是做下去之后就越来越兴奋：三个月做到12亿，一年突破100多亿，2018年更覆盖到了百万家小店;按照他的预计，2019年零售通的业务规模会突破400亿。

　　不是所有的职业经理人都能从这个过程中熬出来。在黄勇看来，“宝洁人最擅长做的是从10到100，从1到10的工作也可以胜任，但在0到1的开创性事业上，对他们的挑战就非常大。”

　　可以说，不论靖捷，还是林小海，在某种意义上都属于非典型的“宝洁人”。阿里内部人看来，靖捷是一个兼具现实思考的理想主义者：既看到未来，又立足脚下。而与林小海曾共事一年多的戴科彬对他的评价则是，宝洁里面少有的能够做事、又非常善于做生意的人。“有创始人的特性。”

　　这也是阿里对其高管的一项并非能够量化的要求，用林小海的话来说，就像“潜规则”。

　　“在宝洁把业务做好就行了，但在阿里，这只算做了一半，能打个3.5分——就是中等。”林小海说，除此之外，阿里更强调做一个业务背后的理想主义：对企业愿景的贡献是什么?做这件事情有没有技术含量?“要很好地找到一个平衡点，只盯着业务没有未来是不行的，但天天想着未来却没有当下的产出也是不行的。”

　　需要平衡的不仅如此，还有从组织决策到自我决策后的风险考量，因为这不仅意味着少了束缚，更意味着多了责任。

　　在宝洁等大型的跨国企业，职业经理人更像是一个设计精密、环环相扣的生产线上的一个节点。宝洁内部一个相当经典的做法，就是要求不管再复杂的事情，都要用一页A4纸写清楚，但在阿里则通过PPT，这个细小差别背后折射的是两种决策方式的大相径庭：所有内容浓缩到一张A4纸，是因为宝洁内部任何东西都需要层层审批，没有一个人可以说Yes，但是每个人都可以说No，所以一个项目需要说服很多部门才能最终确立;而阿里的决策链条则很短：像林小海这样的事业部负责人可以拍板80%的事情，95%的事情到了事业群总裁那里也就解决了，只有5%的决策需要CEO来做;自然而然的结果就是，宝洁的决策是一个体系作业，少有错漏，而且所有部门都通过了，万一有风险，也不会把板子打到任何一个部门身上;而在阿里的决策方式下，犯错率难免更高，而一旦犯错，业务不仅要砍掉，责任人也会负责到底。

　　在一位互联网企业高管看来，两种管理模式无所谓好坏，在于两家企业发展阶段不同。“现在阿里增长快利润高，承受得起错误，那么未来增长乏力又会如何?或者当未来十几个总裁变成几十个总裁，能相信上百个总裁都能做出正确的决定吗?是不是也需要一个控制体系?”

　　如今，创立于1837年的宝洁已经走过了180多年的历史，刚刚庆祝了其在中国市场的30岁生日，而阿里才刚刚要迈入20岁的门槛——距离马云期待的102年的愿景才走过了不到1/5——这两家相距百余年的企业，遥遥相望，却又惺惺相惜，相互打量，彼此借鉴，甚至借助他们共同的员工进行文化“交流”。

　　2018年8月19日，宝洁大中华区总裁Matthew Price(马睿思)第三次来到了宝洁(中国)校友会的现场，主持人开玩笑地介绍说他打破了校友会的一个“神秘规律”——此前曾有几位在职的宝洁高管参加校友会之后选择了辞职，甚至于校友会都不太敢于邀请在职的宝洁人，Matthew Price在稍后的演讲中则表示：“你可以离开宝洁，但宝洁并不会离你而去。”

　　当时坐在台下的靖捷，想必深有感触。在离开宝洁之前，他一直代表公司进行招聘，当时互联网大潮已经袭来，成为传统企业“人才大战”的劲敌，靖捷曾对那些求职者说，“你们未来绝对都是各个领域的CEO，但不管飞向哪里，应该选择从宝洁起飞，原因就是它的确是一家非常注重文化，而且着力培养人的公司。”

　　如今时过境迁，他依然这样想。