便利店之争只是开店能力和供应链之争吗？

　　本次分享，特别邀请了罗森(中国)投资有限公司董事、副总裁张晟先生。

　　张晟先生：

　　鲍跃忠论坛的各位朋友们，大家晚上好!

　　今天有幸接受邀请，在这里分享一下自己对便利店这些年变化的观察。

　　从2018年开始，便利店变成了一个无论是风投还是行业都看好的一个领域。在这一年中间，可以说是经历了冰火两重天。在这个过程中，我们发现最早由电商发起的，以加盟为主的，或者把它称为快消品B to B模式。到了下半年，又出现了许许多多以直营为主的便利店。

　　便利店在中国从九几年进入以来，就一直有到底是做直营，还是做加盟之争。罗森也是从1996年就进入中国，也是最早做直营、最早做加盟的便利店之一。

　　在这个过程中间，到底直营，还是加盟，一直是围绕着我们便利店行业非常痛苦的一种选择。

　　我本人到罗森或者说进入便利店行业，5年至多的时间。刚来的时候也是发现，罗森加盟店，去巡了一圈以后，的确发现他的状态、他的管理和自己的品牌形象是格格不入。

　　同时我的前一任他来到中国以后，他是一个日本人，他开了大量的直营店。

　　(一)

　　今天我和大家分享一下我这些年来的一些经验或者一些思考。

　　我到了罗森以后发现，便利店行业存在着更多的可参考的数字：中介费，转让费以及二房东、三房东，我们同行甚至于出现过九房东的情况。当你想拼命开店的时候，将会遇到来自于这四个方面的问题影响：一个是行情，第二个是中介费，第三个是转让费。第四个是到底有几房东为止你才可以去做。

　　在做直营的过程中，这些问题都是我们在经营中可能会出现的一些风险。开直营店的确可以加快速度，对我们便利店行业来讲，开店就像下围棋，战略、要点的布局是异常重要。但是如果你都开了直营店，其实就会出现刚才上述的四个方面的漏洞。

　　这个方面从我个人来讲，我还没有找到太好的一个解决方法。大家都在说这些年房租炒得很高，房价很贵。但从我这五年多的经历来讲，我大概把门店的房租下降了40%，我说的是直营店。那么这个40%来自于哪里?来自于机制和一些委托加盟模式的创新，才让房租得到更好的掌控。

　　同时门店的开拓也必须是有条不紊有序的进行。由于在开直营店的过程中，当某一个企业碰到这样的情况，他会急速的往加盟店方向去走，所以同时天平也会倾向到开加盟店。

　　加盟的确漏洞减少了，毕竟我们在国内便利店是一个非常微利而又辛苦的行业，俗称弯腰捡钢镚儿的行业，在这个行业中间能够融入进来的加盟商，往往又是非常短视，难以守规矩地去做事情。

　　我一直讲便利店是连锁行业。在中国无论是做直营店，无论是做加盟店，其实开店的难度并不高，我们把连锁的连，也就是把很多的店连起来，这个角度来讲并不难。

　　但是非常难的部分是如何锁得住?这里所说的锁得住，包括两个方面，一个是如何让加盟商能够跟着你走，锁得住。第二个锁得住是由于便利店它非常的局限性，它是以回头客为主的消费特征，所以如何让消费者拥有高粘度的粘性，做更多的回头客，这才是锁得住的关键。

　　所以这些年来，我们国内的便利店在连的方面，有不少的经验可以去寻。但是在锁得住方面，是非常难的。

　　我们就简单的来分析一下加盟商。我们目前国内加盟商的短视、私自进货非常严重，所以过去的几十年以来，我们国内的便利店都是以松散型加盟为主而发展起来的。

　　而在发展过程中，松散型加盟最重要的一个是规模，通过规模给加盟商提供更好的价格、产品。但同时也存在着在经营中间损害你品牌的巨大风险。

　　再来说第二个消费者的回头客。

　　我一直讲：叫给消费者一个来到你店的理由。同时我们便利店还要考虑给一个来过的消费者再来一次店的理由。只有把这两件事情做好了，便利店才能叫成。

　　这些年来，新兴的便利店，无论是在科技产品的研发上花样翻新，包括我们现在看到的很多称为第二代店，第三代店，第四代店，甚至第五代、第六代、第七代店。其实是博眼球，改装修，造话题，翻花样，这些方面都不是围绕着让消费者再来一次店的理由展开的。

　　我们千万不要忘了，便利店的主要服务于周边200米到500米的客群。即便是在便利店不太发达的江浙地区，其他地区，也最多辐射一公里左右半径的客户群。

　　给消费者再来一次的理由，非常重要的是商品的质量，商品的更新换代，以及服务，包括会员体系，让消费者提高来到你这家店的粘性。

　　同时我们也必须要看到，便利店一般来讲它的毛利也就是扣除每天的报废。

　　便利店其实是一个固定成本非常高的行业。开店容易，做店难。有一本书讲的穷爸爸和富爸爸的理论。穷爸爸并不是他穷，而是因为他把所有的钱都投入到固定的投入中去，逐渐的没有产出就变得更穷，而富爸爸是如何降低固定成本，它变成一个真正的富有者。

　　就以我们便利店行业来讲，你即便有再多的成本投入，再多的钱投下去，你本来是一个富爸爸，由于你投入到过多的固定投资上，可能就变成了一个穷爸爸。目前便利店行业的毛利也就是在27~30%之间，这是已经做的非常好的。

　　在这个过程中间，我们和日本做一个比较，大概我们的每家店的人工所占的比例一般是在10%以上，甚至于十四、十五。如果你要把服务做好，可能会达到十六、十七。人工对比和台湾和日本差距并不大。差距比较大的主要是在房租上。

　　所以当所有的便利店都拼命在某一个市场挤压的时候，不计成本的去投入开店的时候，就会让你的门店的固定成本极大的上升。

　　日本大概平均每家店的房租成本仅占一天日销的6.8%，也就是说差不多一天到两天的销售可以产生一个月的房租。而在我们国内平均能够达到12%、14%。

　　当我们把人工和房租两个叠加，都已经达到了27%-28%这样的一个水平。而在日本，人工加房租加在一起一般不会超过20%。为什么中国会人工高?或者说房租贵?这里面最主要的是我们国内目前的平均的日销大概只有日本的1/4，1/5，甚至于只有1/10。中国的便利店重点一定是在如何提高日销上。

　　我今天讲的题目是：难道便利店只是开店能力和供应链之争吗?我的观点：开店不难、管好难。以上海为例，有统计数据显示，上海是全球人均拥有商业面积最多的城市前三名，可以说是满大街都是铺子，所以开店的难度并不高。有钱就可以任性。

　　但是最重要的部分，做直营的时候，如何做好房租的监控，是非常重要。

　　这些年我们很多的零售企业都在学日式便利店，认为鲜食是毛利很高的商品。但其实也不要忘了，从进销差价来讲，应该说鲜食是非常高的加价率，或者叫毛毛利率、粗毛利率，但是每天的管理成本，加工成本，其实他的日常精细化管理的漏洞是非常多的。即便你每天鲜食的消化率达到90%，这90%以外的10的损耗，也给你每天的销售带来巨大的压力。你本来较高的毛利，会被这些没管好的部分所吞噬掉。

　　(二)

　　从我们的角度来讲，我也一直在思考，到底我们便利店的这条路该怎么走?

　　开店从我的角度来讲，并非是最主要的部分，锁得住才是关键，开了能够活下来，能够让他跟着你。消费者第一次进了你的店，能够让他走得更近，来的次数更多，这才是我们要去做的事情。

　　我这五年来每天最关注的不是日销涨了多少，而是我的每家店和前一天比，客人的人数是否处于正增长状态，这才是我要去看。

　　因为消费者用脚在向你的一家店投票，如果你的客人数下降了，对我们所有来讲是最大的一个不好的信号。

　　但有很多同行说竞争激烈了，门店数密度广了，消费者会摊薄，来店客人是会摊薄。从简单的理论来讲，是没有错的。但是更主要的，你如何让客人重复的、来的次数能不能增加?这才是关键。

　　无论在日本，在台湾，客户的粘性是非常高的，他既是某一家便利店的忠实客户，同时也是另外一家便利店的忠实客户。但是他两家店去的频次也许是不一样的。

　　(三)

　　我们中国零售业的未来在哪里?

　　我一直讲的观点是：自有品牌加买手制加极致供应链。

　　我也在公司里面不断的跟大家说，自有品牌，只是我们今天烹饪一盆菜的调味品，就是味精，自有品牌味精的属性不变，我们是一直坚持这样的!

　　有人说某某便利店现在他的自有品牌，鲜食比例已经达到百分之四十、五十。从我的角度来讲，如果达到过高的比例的时候，味精加的太多了。第一口尝的很鲜，但是吃完了以后，第二天会觉得口干，也许就不会再来了。所以自有品牌是味精，而常规商品它才是盐也就是基础调味品。

　　同时我们目前国内的很多零售业都会讲，通过自有品牌来提升零售业或者自家企业的毛利。这里我也想跟大家分享一下，在我们罗森自有品牌从来都不是提升毛利的主要手段。因为你的自有品牌已经造成了你的产品所需要的是数量、规模，一定无法和大品牌去竞争。你要提高毛利，无非就是通过降低成本，也许是降低产品的质量。

　　所以我把自有品牌一直定义为企业差异化的手段，也就是说让消费者再来一次罗森的理由。我们在企业经营中，务必要把自有品牌和常规商品的比例调配好，也就是味精和盐的比例一定要做好。

　　大家又会讲，如果我们只做常规商品，毛利上不去，我的差异化何在，自有品牌是差异化，但是我们的常规商品就需要通过买手制来解决。

　　我们经常会到日本百货店里面看到，他百货店的八楼、九楼或者顶楼定期会有一些大型的促销活动，它可以把一套的西服的价格卖得很便宜，19800、29800一套甚至于两套的西服，很多人都会去买。

　　但是促销结束以后，你会发现，其实这些衣服平时在他的百货店，是都不会出现的。因为日本的百货店知道你如果对常规的大品牌通过大幅度的促销，可能会把你的品牌做砸掉，也会让更多的大品牌阻碍了进入你商场。

　　因为他们会进很多百货店，它需要价格的平衡，也需要有对各个买家的平衡。但同时如果你把这些高端的或一些大品牌的东西价格砸得过低的时候，就会产生某一个时间点消费过高，或者说就像上海的八佰伴每年的12月31日，包括今天的双11，双12，以及我们可以看到的以前的上海第一八佰伴的12月31的现象都会出现。整体消费不增长，它只是把一些消费集中到某一个时间点。

　　日本的百货店它会通过买手制去买来一些他们认为品质好，但并不一定有品牌的一些东西来定期做一些促销。

　　而对于我们便利店买手制是非常重要的。

　　大卖场、百货店，包括便利店，哪个买手更好做呢?从我的角度来讲，应该说便利店也许机会更多，因为他要涉猎的品类相对还会集中一点。

　　买手制也是我们国家行业最大的短板，这些年我们中国零售业一直没有培养好买手。大家会去看，无论是日本的唐吉柯德，美国的廉价店，或者说是TESCO，他们的买手都是很强的。

　　TESCO为例，它之所以做得好，一块库克蓝是他的味精，是他的自有品牌，还有许多的东西是他的买手。买手不同于我们所称的商品担当或者采购。可以这么说，因为今天的信息泛滥，消费者很多东西已经不知道买什么，就像一个婴儿，需要妈妈先尝一下味道，再给他吃一样。

　　所以买手需要有足够的眼光。但是买手制的培养，路途遥远，需要时间和勇气，也需要有更多的试错成本。买手制也可能会产生更多的管理上的漏洞。如果能够把这一块做好，不让产品积压，需要我们更多的经营者的智慧和勇气。

　　需要我们把一些买手的方向，产品的方向，规章制度，标准确定好。

　　大家都在买供应链，很多人认为供应链是便利店下一步发展的最大关键。罗森是中国最早建自己供应链对的，在自己建供应链中间，有非常多的痛苦在这里。

　　供应链在便利店行业不是有规模了，就有效率，规模大了就能降低成本。我们作为一家外资的便利店，现在也看到，一个时代已经过去了，以前便利店中间的自有的供应链，往往是日资便利店特有的东西，我们把它称为叫我有他无。

　　但随着资本的进入，购买、建设，都在蓬勃的发展。所以我告诫公司的员工，我有你无的时代已经过去了，现在需要的是你有我优。什么才叫优呢?供应链，供应链到底多大为好?

　　便利店供应链是一个先有鸡还是先有蛋的问题，当你门店数不够，你去建供应链，会压力很大，产生巨额的亏损。同时你把店开出来以后，觉得可以去找供应链。由于你前期没有供应链，你给了消费者第一次来店的理由的同时，其实也是给了一个消费者不来你店的，因为你的产品不够好，所以是先有鸡还是先有蛋的难题，如何去突破也是非常重要的一个部分。

　　我们国家有960万平方公里，从亚寒带一直到热带，从东部海洋性气候到西部的内陆性气候。北方受游牧文化的影响更多，南方可能更农耕文化，而上海我们把它更称为叫海派文化。

　　同时由于我们各地的经济收入的差距，我称为叫历史、文化、经济、气候这四大方面差距巨大而复杂的时候，便利店又是一个应景的生意，所以千篇一律，必死无疑。这些年来，很多的企业为了加快开店速度，就会去想用标准化去做便利店，但其实标准化在便利店是非常难做的一件事情。

　　我刚才已经说了，历史、文化、经济、气候的差距，我们有人均GDP，1000-3000美元的地方，有3000-5000美元的地方，有5000以上的地方。有三种不同的文化，游牧文化、农耕文化和海派文化。

　　所以你把这两根轴加在一起，我们至少存在了12种以上，因为有1000-3000，3000-5000，5000-10000以上这样的一个过程。过快的开店，过多的标准化，一定会千店一面。

　　很多的同行就会说了，在日本很多便利店都是标准化的吗?我也请大家去看一下，以我们的同行,也是我们行业中最大的标杆企业，seven-eleven品牌为例，我们可以发现在台湾，在韩国、在日本，在我们的香港，在泰国，它每个地方的seven-eleven脸都是长的不一样的。

　　这是那些年美方把经营的权限交给亚洲这些国家地区，我们当地的品牌被授权方,通过自己的智慧把它做出来的。也许中国将来会有一个全国统一的品牌，但是将来的的脸一定是不一样的。

　　可能就像今天的seven-eleven，它遍布整个东亚、东南亚，但长着不同的脸，所以我提倡的是千店千面才有未来。

　　很多人说千店千面以后，就会出现一个情况，怎么做标准化呢?

　　这里面很重要的一个就是，有所为而有所不为。这也是我们罗森现在正在强化的叫负面清单，绝对不搞总部集权。

　　但这一条路是非常漫长的，需要合适的速度、合适的供应链相匹配，防止盲目的主张速度是不合适的。天南地北，我们每个人吃的东西是不一样的。就以我们长三角为例，宁波吃海鲜吃咸的，杭州更注重的是面食，到了苏州无锡更爱吃的是甜的，而到了南京可能吃的是更咸的。

　　在这个过程中间，当你一个供应链过分集中的时候，它的规模产生的同时也能很难的去对应众口难调。这也是这些年罗森为什么今年加紧又建设了两个供应链?很多人说你才一千多家店，你为什么要建那么多的供应链?这个时候如何做到船小好调头，这才是合适的。

　　罗森一贯坚持的叫小商圈制造型零售业，同时我们便利店这些年在发展的过程中，相互竞争、相互学习、相互切磋是非常多的。在加盟的模式上，门店的装修形式上，产品的外形上已经越来越高度，相互之间的模仿已经产生。

　　但是形似容易、神似难。如何找到便利店里面的所有的真谛，这才是最大的关键。我有你无的时代已经过去了。你有我优的时代，不但需要的是营销，未来需要的是资源整合能力，便利店它的组织结构过分的庞大，不是靠一两个人就能去解决的，所以我们今天需要解决的思维上统一和默契，而不是行动上的统一。

　　所以罗森这些年也在不断地琢磨，不断的努力。我可以这么讲，我来到这个行业五年，我们下面的人和我形成的默契，还只能说是行百里者才到半，还非常远。这些年大家都在拼命的做产品，同时也在做营销。

　　最近也有一些报道说到，你是不是对你的同行里面模仿你的产品有意见?其实这也借这个机会跟大家讲一下，我从来没有意见。因为现在的在形式上、产品的外形上磨合是做非常多的，但是我们同行必须要知道的一个，这其实也是一个营销的原理：无论是厂家还是零售业，你没有足够自信的商品，千万不要去做派送与推广促销。因为有一句话叫坏事传千里，你的产品不好，即便你今天通过价格把消费者引进来了，他吃过一次，用过一次以后觉得不好，他不会再来第二次，这是给了消费者一个拒绝来的理由，所以再一次跟大家分享的是练好产品的内功，再去做营销，这才是关键。

　　所有的企业，今天无论是新零售还是传统的零售，我们都需要做好商品，做好产品，把有自信的产品去做推广，去做促销。我们今天的新零售时代，或者叫智慧零售时代，很多人讲叫人、货、场三个方面今天重要的讲的其实是一个场，这个场不是场合的场，也不是场地的场，而是场景的场。

　　由于到便利店很多的消费都是紧急消费，都是瞬间想到的消费，所以你给消费者的一个场景又是非常重要，它肚子很饿，到罗森店里来买个盒饭，买不到盒饭，他可以买泡面，可以买饭团，可以买面包，可以买三明治。

　　但同时一个人说我有点小饿，需要垫一下饥，需要来点点心。他到店里可能会买你的饭团或者三明治，但是当你这两个货没有，他会不会转向去买盒饭，它是不会的。所以在便利店里面它的场景是非常重要的，我们把它称为单向可替代性。

　　在这个过程中，对消费者的信息掌控与把握是非常重要的。我在很多的场合说过，跑到我们便利店来，很多人买计生用品，他都会用现金，而不会去用支付宝或者微信，因为隐私变得更重要，所以我们在便利店引进很多的技术的时候，也要注意哪些东西才是最方便的。但没有一概的说法，我们需要每个人每天去观察我们自己的场景。

　　我最近也一直在很多演讲会上说的，做好零售，特别是做好我们便利店，很重要的一个是你的感知力，感知力不是靠大数据出来的，是靠你的感觉和知觉来的。也就是说消费者的在你店里的每一个细小的动作，每一个变化，它每一个细小的一个意见，可能都是成为你产品研发或者服务创新的一个重点。

　　所以我一直说千万要知己，但少知彼。因为模仿你知道比只是你知道你的竞争对手模仿带不来带创新，而更重要的是知天和知地。天，国家的政策，禁忌的动向，气候的变化，地是消费者的需求，而他所有的场景不同。

　　我们一直讲的叫第一个是感知力，第二个才是策划力，你感知到了再去想想怎么策划?就像罗森的冰皮月亮蛋糕，其实它是一个应节而生的产品。

　　我们去买一个供应链，或者我们和一个供应链合作，我们可以得到的是研发力。但是其他的六个力，感知力，策划力、执行力，推广力和日常管理能力以及风控力，这些都是需要我们便利店行业的每一个人，我们自己的企业不断地琢磨，不断的积累，才能走下去。

　　罗森进入中国20多年，很多人说起了个大早，赶了个晚集，也许这些年的代价的确是蛮大，但是这些学费并不是白交的。所以这些年的快速发展，基于这个上面。

　　我来到罗森五年，我非常感谢的就是这些前辈们，他们的日积月累和很多的经验和教训，才有了一个好的基础。

　　便利店绝对是一个慢工出细活的活，而不可以极速发展。我把便利店一直称为叫油箱着了火的卡车。当你踩了刹车的时候，后面油箱里的火会往驾驶室去走。这也是很多的便利店行业发现开了不赚钱了，出现巨额亏损的时候，关店踩刹车，然后逐渐不行的一个过程。

　　2018年下半年，就有好几家发展过快的便利店突然间熄火，我们也看到包括罗森有好几年看看不行了，突然踩刹车不开店了，也产生了巨额的经营压力。所以如何匀速的行驶才是我们便利店今天要走的。

　　开店速度不能过快，只强调开店力，一定会让你的速度过快。我的自行车理论来讲就是前轮过大，后轮跟不上的话，前期跑的很快，后期提不上速度。同时供应链只是一个后台，没有好的前台来支撑，同样是做不好的。只有把这个平衡做好，才能做得更好。

　　谢谢大家。

　　作者: 鲍跃忠论坛