第四次工业革命来临GE职场人这样应对

　　宁佳彦

　　[GE方面提供的数据显示，全球运营中心正式运营前，运营支出占集团一年的销售额为18%，而2015年这一数字降到了13.9%。]

　　[65%左右的后台服务职能转到运营中心，还有35%留在业务集团，帮助它们快速响应。像航空集团合约需要非常深厚的专业支持，所以商业销售团队的后台支持就由自己来做。]

　　[2012年全球运营中心刚组建时，服务项目共有12个，涵盖财务、采购、海关、设施管理、薪酬、人力资源运营等在内的多职能运营流程，其后服务项目扩展至目前的25种，人数也由2000人发展至8000人。]

　　未来的竞争优势来自于第四次工业革命推动的生产力变革，其将引领未来的属性，可以从公司的组织架构中得到深刻的体现。当第四次工业革命浪潮挟裹着数字化席卷而来，身为职场人，应该做好哪些应对的准备?

　　立志于数字工业的GE已经在企业架构和人事管理上，针对上述问题开始调整。

　　“我们也是在不断地摸索过程当中。我觉得很重要的一点是，有时候我们并不一定知道答案是什么，但我们根据外部的变化去学着适应，在这个过程当中不断地调整。”GE大中华区总裁兼首席执行官段小缨在接受《第一财经日报》记者采访时说。

　　架构的“分”与“合”

　　GE商店(GEStore)成为了整个企业架构的核心，GE数字集团、全球运营中心、研发以及全球增长组织则是围绕GE商店的四根支柱。这是一个虚拟商店的概念，意在让集团成为一个整体，在全球范围交流知识、技术和工具，实现研发共享、服务共享。提供给客户的则是逛店的体验，告诉客户有哪些技术，可以解决哪些问题。客户只需面对一个入口，背后是整合而成的30万员工和各业务集团的产品，形成的完整而系统的解决方案。

　　李滨斌已经在GE工作了5年，之前从事供应链管理工作，现在做的是进出口的信息化管理。在数字工业的浪潮中，他的岗位内容从人工申报进出海关的货物转换为通过数字化平台管理。

　　“系统的电子化其实也只是一年不到的时间，还在起步阶段。以前的流程会花很长的时间，而且会产生一些税费。有了系统方便我们分析数据，如果能与海关系统打通，我们将来可以完成电子化申报。”李滨斌说，通过与GE的ERP和Oracle对接，实现在采购部门的订单自动流转再和下游的报关行业系统相对接，能够让采购流转更加完备，也让整个运行数据变得更加透明。

　　他的工作只是第四次工业革命影响的一个缩影。当今企业运作的世界环境和融合程度都远远高于15年前或20年前。在整合之前，单是分散在GE各业务集团的ERP系统就有500余种，数据类型和数据接口各个不同，给数据汇总分析统计造成了巨大的困难。

　　全球运营中心(GO)为GE集团各业务单元提供的服务共享，是这一变革直接催生的产物。全球五大运营中心将原来各公司或各业务集团下辖的后勤部门集中起来，提供财务运营、采购管理、设施管理、人力资源运营、环境健康和安全等多个专业领域的共享服务，其中GE全球运营亚太中心落户上海，为日本、韩国、澳大利亚、新加坡、印度等16个亚太国家和地区的业务提供共享服务。

　　2012年全球运营中心刚组建时，服务项目共有12个，涵盖财务、采购、海关、设施管理、薪酬、人力资源运营等在内的多职能运营流程，其后服务项目扩展至目前的25种，人数也由2000人发展至8000人。

　　但是分与合的度也需要把握好，65%左右的后台服务职能转到运营中心，还有35%留在业务集团，帮助它们快速响应。像航空集团合约需要非常深厚的专业支持，所以商业销售团队的后台支持就由自己来做。

　　而李滨斌对自己工作内容转变的体会就是：“以前在供应链系统的工作比较分散，现在我和同事们可以发挥更多的管理和协调的作用。此前那些进出口操作协调、快递文件、数据整理这些都通过系统数据化了，现在我们可以做一些大数据分析，把原来宽泛的定位做更精细化的计划。”

　　这种变革后的组织一方面让员工在资源获得上更为便利;另一方面，员工也在实践快速失败快速成功的“快速工作法”。失败后要思考是继续改进还是放弃，需要快速决策。领导者在员工创新创造的过程中不预加判断这是疯狂的想法还是好主意，一切都在快速行动中，给予小资金支持，验证成功后在更大范围施行。

　　GE方面提供的数据显示，全球运营中心正式运营前，运营支出占集团一年的销售额为18%，而2015年这一数字降到了13.9%。

　　“很多人觉得想GE这样的跨国企业有很多流程，但是这些并不是死板的要求，而是会根据客户的需求进行改变，最终的目的是为客户服务。”李滨斌说。

　　员工考核重实时

　　通过共享的方式提高服务效率，降低成本，同时让各集团更专注于核心业务。但整合也意味着需要鉴别哪些工作需要留在原业务集团，便于快速响应，而那些常规性的工作可以实现集团共享，减少不必要的人员和费用支出。分与合考量的基本点是效率、质量和成本。

　　在个人考评方面，GE一改九宫格(即业绩和价值观)模式，采用的PD(PerformanceDevelopment，业绩发展)模式更注重对人的实时回馈和建议。年初员工在评价系统中上传自己的年度计划。在工作期间，经理会不定期地与员工沟通，这些沟通的谈话记录也会上传。评价系统中有个重要的模块是洞见(insight)，员工在会议中进行知识分享，或是在项目合作中的表现都会有同事提出建议，告诉其如何改进。这是一种非常平等的沟通，知道自己的长处和不足在哪里。

　　“大家最熟悉的GE其实最核心的竞争力之一就是人才以及对人才的良好管理，这个我们也挺自豪的，全球500强企业CEO中有一半以上都是GE出来的。但是我觉得对于人才评估的体系，可能大家还停留在JackWelch时代，每一年有10%以下的人要淘汰。但是在今天在这样一个快速变化的环境当中，特别是对于80后、90后入职的人群，他们本身也需要实时的反馈。”段小缨说。

　　这种对人才的评估也已经不再是老板对下属的评估，更多是横向团队之间对员工业绩的评估。从去年开始，GE也重新整改了人事评估的体系。现在GE的人事评估，可以通过手机软件完成，这在以前是不可想象的。

　　这甚至打破了以往自上而下的体系。目前GE中国有23000名员工，任何一个员工都可以给段小缨提反馈意见。“我觉得为什么要有这些改变，我们面临着太多的不确定因素，同时我们融合能力很强，在这个基础上要有本土的团队，还有横向团队的合作，大家才能够迅速应对这些变化。”段小缨说。