从“火车头”到“联合舰队” 彩电大王“裂变”生长记

　　从1972年试制第一台黑白电视开始，长虹就是国内家喻户晓的彩电品牌。在上世纪八九十年代，一台长虹彩电更是不少家庭的标配首选。

　　然而随着家电市场竞争白热化，这位曾经的彩电大王一度淡出大众视线。和很多老国企一样，长虹面临着产品结构失衡、机制老旧、企业包袱重、改革艰难等问题。

　　好在，新一代网络信息技术让徘徊的长虹得以喘息和裂变发展。如今，这个已经度过61岁生日的老国企，围绕着智能制造、物联网、大数据、5G等领域，培育了多个行业“隐形冠军”，且在自有模式与特有路径中探索建立起独有的“长虹创新生态圈”。

　　孕育一批“隐形冠军”

　　在四川省绵阳市的长虹商务中心大厅，首先进入视野的并非想象中的电视、冰箱、空调，而是无人零售体验厅：一台智能鲜榨橙汁机、一台智能现磨咖啡机、一台单人K歌唱吧。点击咖啡机屏幕，选择咖啡种类、是否加糖加奶、冷饮或是热饮……在操作界面简单订制喜好后，用手机完成支付。不到一分钟时间，一杯热气腾腾的香草拿铁就来到手中。

　　这些新潮时髦的智能零售终端设备，出自一家名为爱宝智能的创新公司。其母公司爱创科技是长虹集团智能化战略转型的创新型制造公司，也是长虹国企混改的试点单位，由四川长虹电子控股集团有限公司控股，骨干员工参股。

　　自2015年开发出第一台智能售酒机至今，爱宝智能已经形成了集电控、结构、软件设计开发于一体的智能终端技术团队，相关领域申请国家专利超过300项，并成功自主开发能覆盖“全场景+全品类”的智能零售端云一体化生态系统。目前，爱宝智能已实现超过1.5万台智能终端设备的市场终端运营，遍及国内几乎所有一线及沿海城市，并远销美国、欧洲、东南亚等地，与友宝、顺丰、苏宁易购等智能零售行业头部企业达成深度战略合作。

　　这仅仅是长虹创新生态圈孵化的一个案例。事实上，越来越多的“隐形冠军”已经从长虹“裂变”而出。长虹旗下的华意压缩，是冰箱压缩机领域全球第一大的跨国运作国际公司，全球每四台冰箱压缩机就有一台产自华意;长虹佳华在国内IT分销行业排名稳居前列;长虹电源为北京、上海、成都等全国20余城市的轨道交通系统供货。

　　记者在长虹华意旗下加西贝拉的压缩机噪音测试实验室看到，一台受测冰箱压缩机仪器上显示的噪音仅有32分贝，要知道，世界上冰箱压缩机的正常运营噪音是36分贝到40分贝之间。“欧洲客户对冰箱压缩机的噪音要求非常高，希望低于36分贝。加西贝拉目前可以把噪音控制在32分贝以下，但未来五六年，我们希望做到噪音控制在26分贝以内。”长虹华意某负责人表示。

　　“这意味着一年就要降低一个分贝，我觉得非常非常难。”该负责人说，为了这个目标，华意的工程师们用全套的电子设备模拟出压缩机工作的环境，把几十个发生噪声的部位生成树冠噪声频谱图，放大几十倍进行分析，一项一项改进，两个高级技工用时三个多月进行了两项微米级别的技术改造，才将压缩机的噪声降低了零点几个分贝。

　　作为长虹旗下另一个知名“隐形冠军”，员工平均年龄只有32岁的爱联科技，成立不到三年，无线联接业务便在全球市场的占有率超过25%，智能家居细分行业占有率超过30%，是国内外知名互联网企业以及国内主流黑电、白电、IPTV+OTT等行业厂商无线模组的主要供应商。截至目前，爱联科技累计为国内外主流企业提供超过2.8亿件电子产品联接服务，成为中国最大的无线联接模块提供商。

　　“改革既要壮大主业存量也要优化增量，为了推进智能战略，长虹近几年出现了不少‘隐形冠军’。”长虹集团战略管理部高级经理陈方春自豪地将这一改变形容为从“火车头”转向“联合舰队”。

　　为什么在外界看来已经看似沉寂的长虹会孕育出这样一批“隐形冠军”?在陈方春看来，长虹几十年坚持提高核心技术的研发能力，从来不放弃主业和核心优势，战略布局准确和充分市场化改革起到非常关键的作用。

　　智能化转型“后发先至”

　　今天的这份“骄傲”背后，是鲜为人知的艰难转型、浴火重生。创立于1958年的长虹最初是一家国有军工企业，第一次转型始于上世纪90年代初。大屏幕彩电开始流行，长虹在时代大潮下，响应“保军转民”的号召，成为中国最知名的电视品牌之一，销量高峰年份时人们购买的每3台彩电就有1台是长虹。1994年3月11日，长虹公司股票正式在上海交易所挂牌交易，成为沪市第一蓝筹股，形成“沪市看长虹，深市看发展”的证券市场风向标。

　　然而此后挫折和阵痛接踵而至。2000年前后，彩电市场供求状况进入拐点，销售量逐渐下滑的同时，高产能导致的库存积压问题逐渐凸显。回忆起那段日子，很多长虹人记忆犹新，一方面是来自市场化的激烈竞争，另一方面是作为一家老国企背负的沉重责任。市场环境瞬息万变，是主动应变还是随波逐流成为摆在长虹面前的一道选择题。

　　“生存”成为长虹必须直面的关键词，这家曾经创造过傲人成绩的老国企开始了新一轮转型和改革尝试。“2004年开始，长虹看到了互联网给家电领域带来的机会，相继提出‘新三转型’‘新三坐标’，宗旨就是智能化转型。”陈方春告诉《经济参考报》记者。从战略调整中，长虹公司完善产业布局、提升发展质量、推进智能升级的发展路径逐渐清晰。

　　在长虹建业60周年战略转型暨产品发布会上，长虹集团董事长赵勇首次提出2025年实现“做强、做优、做大”的发展目标。为了实现这一目标，长虹将业务重心放在了信息家电、产业服务和军民融合三大主业板块，自此完成从单一的彩电业务到三大业务板块的战略部署。

　　长虹长达10余年的战略调整是内力驱动和外部环境变化共同作用的结果。

　　“现在新的技术来了，产业转型、商业模式在变化，单纯靠传统制造已经不行了。”陈方春介绍，长虹近几年的转型主要为产业数字化转型和企业运营数字化转型两大方向。在产业数字化转型方面，长虹给自己的定位是面向物联网，以硬件为基础，以数据为核心，硬件和软件结合的端云一体产品及系统解决方案提供商。“我们是以硬件和制造为基础的公司，涉及数据的核心业务发展潜力大，需要有一定技术能力，恰好是长虹多年积淀所拥有的优势。”

　　他同时也坦言，长虹的改革仍在进行时，“改革不能一蹴而就，没有回头路也不能失败，站在行业拐点，长虹未来潜力巨大。”

　　大刀改革“活力长虹”

　　记者在调研中发现，长虹公司能在竞争异常惨烈的家电行业中幸存下来并且手握新赛道的“门票”，靠的是从思想到机制再到方向的大变革。

　　爱联科技有限公司总经理段恩传告诉记者，在爱联科技成立以前，自己担任的是生产高频头器件工厂的厂长。然而没多久，这个产品随着技术发展被芯片集成了，自己的产业转型迫在眉睫。“当时留下20多个985、211的大学生，集团领导和我们多次开会讨论，主要就是两个问题，团队能干啥，干什么最有前途。把之前积累的技术优势和对未来的判断重合起来，最终确定联接物联网这个方向。”他说，在爱联科技成立初期，很多次关键性的技术研发，集团相关部门都调配了大量研发人员给予支持，大大缩短了研发周期，也让爱联科技可以迅速成长，并在市场上崭露头脚。

　　“爱联科技能够快速成长，另一个关键因素就是坚持市场化道路。”段恩传坦言，除了成立之初的20%员工持股外，公司薪酬激励遵循“能者多得”原则，从设计、营销岗位全部以市场导向建立激励机制，定好的提成比例上不封顶，而且一定保证兑现，“公司的所有价值都是靠人创造的，所以激发人的活力永远都是第一位的，员工收入高，干事业就有劲头，企业的活力就真正激发出来了。”

　　充分市场化的改革制度也是伴随新“长虹系”成长的关键词。陈方春告诉记者，这些新公司不仅业务新，管控模式和机制也较为灵活。一方面，总部充分对产业板块业务单元进行授权“松绑”。以前是放经营权，现在是经营权、人事权、分配权、部分投资权，全部下放。另一方面，则通过员工持股、薪酬机制改革充分激发企业活力。“推行薪酬方面的改革后，许多子公司员工比我在总部工资高多了，干劲上来了。”陈方春介绍，现在爱联科技、长虹佳华、美菱、新能源、民生物流等众多长虹旗下公司已经推行了员工持股。

　　“今天的长虹还不是最好的长虹，因为我们永远有更伟大的梦想。”这是赵勇曾说的话。未来的长虹，将继续更高水平的“聚焦”和“裂变”，探索产业转型、推进企业改革。作为家电“老兵”的国企长虹，正在全新的“战场”上逐渐找到感觉。□记者 杨烨 萧永航 黄可欣 绵阳报道