“华为六君子”彭剑锋：陪伴中国企业一路生长

　　陈白

　　“中国企业的成功或许各有不同机遇，但总结起来都是尊重常识的成功、尊重规律的成功。”当面对我们抛出的“近现代历史变革中的中国企业得失成败”这样的大问题时，彭剑锋一句话如是回答。

　　彭剑锋是中国人民大学教授、也是中国最大本土咨询公司之一的华夏基石创始人。他另一重为公众所知的身份是“华为六君子”之一，在上个世纪90年代，他与另五位人大学者——包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏一起，辅助任正非起草了《华为基本法》。而当年的“六君子”，如今均已经成为人们提到中国管理学界领军者时无法绕开的名字。

　　彭剑锋以及与他站在一起的那些学者们，与我们通常理解中端坐象牙塔之上的学者并不一样，从上个世纪90年代开始，他便与中国现代史上的第一代企业家们一起，投身于后来三十年激荡的历史洪流。

　　“在中国或许不会有比我接触更多大大小小企业家的管理学者了。”彭剑锋感慨道。在践行咨询的过程中，包括美的、TCL、新奥、六和、联想、苏宁、海尔等等一批成长于八九十年代、如今我们耳熟能详的公司们背后，几乎都有彭剑锋的身影，他或参与了企业最初的管理大纲建设，或为企业提供了一整套的人力管理制度。正如他为他后来创办的管理咨询公司命名为“基石”一样，这些制度组成了中国民营公司的管理架构底层。

　　出道

　　对于彭剑锋来说，故事的开始，可以追溯到的是1993年那套被他称为“大部头”的八卷本近一千余万字的管理制度与案例全集——《现代管理制度、程序、方法范例全集》的正式出版。而这个时候，中国经济刚刚引入市场化的机制,中国当时的那些最优秀企业的领军者们，还处于管理的混沌当中。

　　在今天看来，这套书更多只是一项体力活，一千余万字,全是手写稿,“我们只是把当时美国和日本的企业成功经验与最优制度实践进行了全面系统的编译和介绍。”彭剑锋说。但在当年，这不仅改变了这位学者后来的命运抉择，也在中国企业初创期的湖心引发无限涟漪。

　　那些在后来我们耳熟能详的企业家名字在那一段时间都先后注意到了这本书，并向彭剑锋发来了咨询求教的橄榄枝，深圳宝安集团就是其中一家。

　　1995年7月，彭剑锋联络召集了包政、黄卫伟、孙健敏等人受邀前往深圳宝安集团做咨询工作。这份邀约正是来源于宝安当时的人事部副部长张维(现基石资本董事长)，他看到了这套《范例全集》，并特意赶往北京与彭剑锋见面。

　　正在这期间，当时身处深圳南山区的一家默默无闻的民营小公司的干部部副部长张建国(后成为华为首任人力资源总监)也看到了彭剑锋主编的这套《全集》。他兜兜转转找到了中国人民大学在深圳的办事处，后者推荐了彭剑锋他们前去讲课。

　　彭剑锋和他的学术伙伴们当时并不清楚找来的究竟是一家什么样的公司，只是觉得这里有许多年轻人，听课的学员年龄普遍都在二十多岁。也正因此，当他在讲课时，总会注意到教室后排坐了一位四十来岁、年纪稍长的员工。“我在讲课的时候他会提一些问题。我就觉得这恐怕是老板。后来课间休息的时候，他就走上前，工作人员介绍说他是这家公司的老总。”彭剑锋说。

　　当时彭剑锋所讲的课程题目是《中国民营企业二次创业的基本问题》，那位老总对他说，“彭老师，你所讲的民营企业的最基本问题我们公司现在都存在。我们从农村进入城市市场以后，就面临二次创业问题,就面临一个组织化的问题和系统管理问题。你所讲的问题我们现在全有。”

　　这家公司就是华为，而这位总是不断提问的中年人，就是任正非。

　　在那以后，以彭剑锋为首的六位学者开始陆续展开对华为的管理咨询工作。华为的第一个咨询项目是市场营销部的绩效考核制度，那是华为历史上第一次引进咨询机构，进行管理咨询。

　　后来，他们开始参与起草《华为基本法》。当时参与基本法的六位学者，都来自中国人民大学，当时的平均年龄是35岁。

　　至今，这六位学者依然会每年相聚，他们依然讨论着中国企业的浪潮迭代。在后来的回忆中，“六君子”中的另一位人大学者吴春波曾经这样写道，“当年，我们在华为的感觉特别好，比在校园的感觉好多了。每次公司开高层会议，任正非基本上都会说：请人大教授说说。在稚嫩的华为面前，同样稚嫩的我们有指点江山、激扬文字的成就感……”

　　成与败

　　除了陪伴中国企业一路生长，在彭剑锋看来，有一类人群往往为我们所忽略。“失败企业和失败企业家，我们不能以成败论就一杆子打死。”彭剑锋说。

　　“我们回顾历史，这些失败者仍然值得尊重，他们对中国企业实践的贡献应当受到尊重。他们的教训为其他人的最优实践提供了经验，而管理学最大特点，恰恰经验教训本身也是财富。”彭剑锋向我们列举了他认为的那些被低估的所谓“失败”企业家们，其中包括了牟其中、唐万新、吴炳新、马胜利等等我们耳熟能详的名字，其中一个令他印象深刻的失败案例是福建的实达集团。

　　作为中国首家上市IT企业，创立于1988年的实达一度创造了中国IT界的“蓝色神话”。然而后来一系列决策的失误，最终把实达的资金链彻底断送。

　　作为实达的主要咨询公司麦肯锡，也因此一役备受诟病。但彭剑锋认为实达的失败并不能怪麦肯锡。“麦肯锡的战略与变革方案并没有错，错在实达的执行层面。”这是作为多年咨询人的彭剑锋感受到的中西之间的最大差异之一。

　　“在中国你做咨询，如果不做到执行层面是没有用的。这和西方国家不一样。西方国家你只要做一套方案，它有一套职业化的管理班子，只要认同这套方案，就会能够按照你的方案去执行。中国你光做方案没有用，咨询人也必须得跟客户完全泡在一起,你既要当教练,又要随时上场踢几脚球。”彭剑锋说。

　　除了科学管理体系的滞后，彭剑锋说，实达的溃败还出在另一个致命问题——企业家缺位。

　　当时，作为实达的咨询人之一，彭剑锋与甄源泰等人给实达递交的第一份诊断报告的题目就是《实达企业家缺位》,彭剑锋曾参与了数次实达的经营班子讨论会。“在那个会上，我都想冲上去主持会议，为什么?总经理叶龙基本上没有领导权威,各路诸候各有各的价值主张和主意，民主是够民主的,但没有人拍板决策。中国企业还是需要有人说话算数的。”

　　活在当下

　　作为60后，彭剑锋说他这一代管理学者，也得益于时代的机遇。

　　如果没有改革开放，彭剑锋可能会是一个炼油厂的锅炉工——在大国企时代，这仍然是一份令人羡慕的工作。“那时候一共我们宜春市才六个指标去国企九江炼油厂做锅炉工。”当他准备放弃工人的工作，全力高考去上大学的第一次考试，1978年参加高考“数学才考一分”。后来，在他补习了12卷的数学丛书之后，他以全市的文科状元考入了中国人民大学——当时当地传言一毕业就可以当“地委书记”的学校。

　　1986年，彭剑锋从人大硕士毕业，即将面临分配的他，被赵履宽教授挽留下，任教人大。赵履宽是中国劳动经济学、人力资源管理研究和教育的开拓者。那一年，彭剑锋才二十六岁。而仅在两年之后，二十八岁还是讲师就当了劳动人事系副主任.(对外称劳动人事学院)，这是时代带来的机遇，在今天是不可想象的。以至于他感叹：现在不管政府、企业，人才太老化，要提倡人才的年轻化，“我是主张管理层现在80、90后至少要占三分之一,整个领导团队才有朝气和活力。”彭剑锋说。

　　“回顾历史，80年代我们引进了一些管理学的ABC，毕竟80年代中国企业还只是处于个体创业的阶段，还没有真正形成品牌企业和大企业。而中国企业真正的市场化过程，我认为还是从93年邓小平南巡讲话以后。”今天，当互联网革命颠覆了工业文明时代的企业生长逻辑，生态战略思维与平台化组织成为全球企业创新浪潮的理论源头，彭剑锋认为，这可以说是中国式管理的时代到来。

　　“现在很多企业所说的要打破二元对立思维，建立利他共生的生态思维。这不就来自中国传统文化吗?来自于禅宗吗?甚至稻盛和夫的所谓敬天爱人思想，其实也来自于禅宗。你看甚至乔布斯、扎克伯格，他们的很多管理智慧也来自修禅。”在彭剑锋看来，我们对于中国传统优秀文化的现代理解依然不充分，挖掘得不深,传承得不够,而这也恰恰是真正中国特色管理的思想源头。彭剑锋甚至选择用他近期正在钻研的禅宗思维来作为他个人哲学的标签——“生死一体，活在当下，与时俱进”。